3 年酝酿一个品牌，短短2年就退出。“如果没有伊卡璐，宝洁可能还会给润妍更多的时间。”业内人士这样说。但唐勤否认了伊卡璐和润妍之间的替代性。2001 年5月，宝洁以50亿美元的高价，在与日本花王的竞争中最终胜出，赢得百时美·施贵宝的洗护分离、草本健康和彩妆染发品牌伊卡璐。这一品牌已成为美国美发市场的头号品牌，进入中国后，赢得了部分年轻尤其是女性消费者的“芳心”。

　　在中国，自2001年五月宝洁宣布收购伊卡璐以来，市场上的整合似乎尚未发生。在全球彩发市场最能竞争的欧莱雅，近两年已在中国上海等高端城市占尽先机。但宝洁似乎不为所动，仍按自己的节奏出牌，而到目前为止，宝洁的“牌”，似乎尚未打出。宝洁惯用的广告营销，还未见诸于伊卡璐身上。超市中的货架，也没有看到伊卡璐和飘柔等品牌并驾齐驱的宝洁习惯做法。

　　“我们战略的精髓十分简单，一言以蔽之，从核心优势资源上增长并获得利润。”2002年 12月11日，在回答记者的提问时，宝洁CEO拉夫雷（A.G.Lafley）如此表示。这些核心，包括核心品牌、技术、以及业务占大头的主要国家。自 2001年6月上任以来，拉夫雷反思了前任四面出击的创新策略，选择了收缩，将公司资源向核心品牌、优势技术和领域出击，并将一些无利可图的部门出售。与润妍差不多同时在全球推出的还有“纺必适”衣物护理器和“速易洁“无尘拖这些产品也都先后退市了。

　　2001－2002财政年度，宝洁全球重新录得两位数左右的增长。在华尔街的阴风惨雨中，宝洁的股票逆市而上，由2002年年初的78美元上涨到年末的86美元，涨幅达10％，位列道琼斯30中工业股票第二位。与之形成鲜明对比的是，同期道琼斯指数下跌20％，而标准普尔指数则下跌25％。

　　宝洁对于中国业务的整合也来得很快。

　　在中国，不久以前，宝洁刚刚上演了“抓大放小”的最新版本：宝洁出售了旗下的苏州工厂，不再自行生产营销“得宝”高端纸巾。

　　宝洁放弃润妍之后，其在中国的十余个品牌，就都是旧有的国际化品牌。