恶性窜货，是指由于分销网络中的各级不同的经销商，或公司内部不同市场之间的业务人员等受利益驱动，使产品出现跨区域销售，并造成产品销售价格混乱、渠道成员关系紧张，从而使其它销售区域内经销商的产品正常销量受到影响的一种营销现象。

　　这种危害巨大的市场现象我们该如何理性面对？是靠收保证金、打编码、设查窜机构等常规手段去“赌”？还是重新设计全国统一大市场的分销体系来“疏”？窜货真的是营销“癌症”吗？！徐应云先生将在《新商业格局下的治窜谋略》系列文章中告诉大家如何以全新的手段彻底治窜！

　　如何有效预防窜货这种“顽疾”？目前我国众多医药企业还只是停留在收保证金、打编码等常规办法上。这种常规的办法在2000年前后，管理窜货能有一些收效。但是，随着近年我国医药分销行业集中度的进一步提高，跨区域的医药物流企业的蓬勃发展，这些常规办法对窜货也只能是“止窜不治窜”了。

　　A药业集团的窜货管理案例

　　2000年7月22日早晨，A药业集团在涪陵举办某减肥产品（以下简称A产品）经销权拍卖会，120家经销商手拿竞标牌号陆续就座，通过2个小时的拍卖，43个区域总经销权花落各家，收到保证金达3800万元，2000年8-12月销售任务2亿元也全部敲定。

　　会后，A药企与获得经销权的商家签订区域总经销协议，明确双方权利和义务，协议规定了经销范围、价格秩序维护及他们销给二级分销商的价格、要求各级经销商提供销售流向等条款。对于没有遵守协议的经销商，公司将扣除保证金用以支付违约损失。

　　返利采取“年结年半返”方式，第二年快过一半的时候才向经销商支付头一年的返利费。据悉，销售业绩好且无违远见操作行为的经销商每年可得到上百万的返利。

　　各区域都配备专业队伍指导经销商，并设立二级分销商协助总经销商来完善Ａ产品的分销工作；各办事处还派人帮助经销商管理铺货、理货以及派送赠品大搞促销,对终端工作常抓不懈，以确保产品销售顺畅。

　　每次发往每一个总经销商的产品控制一定的数量，并都在包装上打上了一个对应的编号，编号和生产批号印在一起，根本不能被撕掉或更改，除非更换包装。

　　A药企设有监察部，巡回全国严厉稽查经销商的窜货行为和市场价格，严格保护各地经销商的利益。一旦发现编号与地区不符，马上现场取证，并立即追查对应经销商。

　　通过分析以上案例材料，笔者发现A药企可谓是我国医药企业目前以常规办法来进行窜货管理的典型代表。它所代表的常规办法可简要归结为以下几种：

　　一、保证金下的经销代理制

　　对于Ａ产品，A药企采用收取保证金的方式拍卖总经销资格，如“九州通”在2000年的Ａ产品经销权拍卖会上就是以近200万的保证金才赢得湖北地区的总经销权。A药企一副总称这种销售方式为“联销代理制”：“经销商打款付保证金的意义是次要的，更重要的是维护一种厂商之间独特的信用关系。我们要经销商交保证金，但只要经销在没有窜货的前提下完成销售任务的80%，保证金会全额返还给经销商”。保证金制度大大激发经销商的区域维护责任感，这对防止窜货具有重要意义。

　　　　点评：这一办法只限于厂家投入较大的品牌品种或大品种，如A产品就是零售价为285元/盒、当时广告投入非常大的一种强势高端产品。对于普药品种而言，不适合，因为普药产品同类品种数量众多很容易找到替代品，厂家不具备谈判筹码；经销商也不会为所经营的成千上万个普药品种向厂家交保证金。但是，普药产品又最容易窜货，所以，收保证金的做法对以普药为主的厂家意义不大。

　　二、对经销商严格的选择和管理　

　　为了确保经销商认同自己的操作思路，A药企精选合作对象，宁缺不滥。经销权拍卖会召开之前就筛掉了那些缺乏诚意、口碑差、经营能力弱的经销商，为防止窜货上了第一道保险。除了严选之外，A药企还对经销商予以“严管”：和经销商签订严明的合同。在合同中明确加入了“禁止跨区销售”的条款，将经销商的销售活动严格限定在自己的市场区域范围之内，并将年终给各地经销商的返利与是否发生窜货结合起来，让经销商不敢贸然窜货。

　　点评：这种办法能暂时确保经销商队伍的“纯洁性”，但事情是动态发展的，不能确保经销商永远不动窜货的歪心思。即使是更换经销商，工作量大不说，也会面临同样的问题。关键问题是“限定区域”的做法限制了经销商特别是跨区域经营的大型经销商的既有分销能力，不能让经销商的网络辐射能力充分为我所用。经销商有如笼中之鸟，不得展翅高飞。

　　三、区域差别化的产品包装

　　在不同的区域市场上，相同的产品包装采取不同标识；或者同一市场上不同的分销渠道采用不同颜色包装（如医院装和药店装）是常用的防窜货措施。A药企发往每一个总经销商的产品都在包装上打上了一个对应的编号，编号和生产批号印在一起，根本不能被撕掉或更改，除非更换包装。比如，发往湖北经销商“九州通”的Ａ产品上就用激光打印了“限027地区销售”的字样。

　　点评：这种产品包装差异化能较准确地监控产品的去向，使得经销商在窜货上会有所顾忌，不敢贸然行动。因为如果发生了窜货，厂家可以追踪产品的来龙去脉，能为处理窜货事件提供真凭实据。但是这种做法，一方面得添加生产线，增加了生产工艺难度；另一方面也不利于产品品牌统一传播和产品形象的统一建立，甚至还有可能让消费者误会为假冒伪劣产品。

　　四、供货数量限制和产品流向控制

　　限量供应，不向经销商压货。A药企对总经销总每次发货一般不超过100件；同时，要求总经销商控制对下级分销商的发货量，一般不超过3件/次；有意识地让经销商的库存处于“半饱”状态。经销商自己都快没有货卖了，哪还有货窜到外地去呢？

　　此外，A药企要求各级经销商做好每一盒产品的流向记录，要求总经销商将下级分销商按区域一一编号，每次发货都将对应编号暗自写在包装盒内侧，做到区号、编号、批号三统一。这样，可以进一步让总经销商清楚自己所经销的每一批号的产品最终卖到哪里去了，这使得二三级分销商也在A药企的监督视线之内。

　　点评：过量压货，容易因库存压力产生窜货；但限量供货，也容易造成渠道断货，给竞品乘虚而入的机会。而要求经销商提供流向记录的做法，也只是表面文章：因为经销商只要在电脑上稍做手脚就会把非协议销售区域的销售记录隐藏、篡改甚至删除。

　　五、严明的奖罚制度　

　　很多企业认为窜货之所以控制不了，一个很重要的原因就是厂家对经销商心慈手软，认为经销商是多年的老客户，一时下不了狠心。案例材料证明，A药企有严明的奖罚制度，并将相关条款写入合同。对越区销售行为，严惩不怠：年底时，对于没有遵守协议的销售商，扣除保证金用以支付违约损失；返利采取“年结年半返”方式，第二年快过一半的时候才向经销商支付头一年的返利费用，象“九州通”这样一年大约要拿到上100万元返利的经销商，在保证金的约束和严厉的处罚制度下，或许不会轻举妄动去窜货。

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